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《培训体系与计划制定全套解决方案》-第一讲:谁是公司的CSO--培

文章作者:admin / 发表时间:2022-05-24 / 点击:

  2022-2025年中国非标灯产业研究报告原标题:《培训体系与计划制定全套解决方案》-第一讲:谁是公司的CSO--培训职责定位

  我们知道CEO、CFO,最近又常常听到CSO这个新生词汇,CSO即首席学习官,就一个公司而言,谁应该是首席学习官呢?是公司员工还是公司管理者?

  人力资源可以说是一个新兴词汇,人力资源最初被称为人事,也被称为PM(Program manager),即人事管理的意思,管理员工的工资、档案、考核评分、养老保险、大病统筹等等。近些年大家习惯于将人事管理称为HR(Human Resource),有趣的是,HR是另外一个词的缩写: Hydrant消防栓,从另一方面来看,企业的人力资源部门员工就像救火队员一样,培训、招聘、考核,每天都在想办法灭火。

  企业新员工技能培训得不好,企业业绩不达标,企业负责人追究人事部的责任,要求提升岗位技能培训课程效果,于是人力资源部门立即与专业公司联系,与业内专家预约开展岗位技能培训工作,结果投入了很高的成本,增加了员工的工作时间,虽然员工的岗位技能有所提高,但却只维持了很短的时间。

  HRM(Human Resources Management)即人力资源管理,包括员工招聘、绩效考核、薪酬设计、员工关系管理、企业文化建设等;HRD( Human Resources Development)即人力资源发展,其中包括人力资源培训、员工教育、员工发展、员工职业发展、组织发展五部分,是单独的体系。

  培训与教育的意义不尽相同,培训是指掌握基本技能,比如打字、操作机器;教育是系统性的讲授,即education。

  员工发展是指员工通过培训掌握了一定技能,或者通过教育通过了专业考试取得相应证书后的长期发展,比如送员工去读MBA等,属于职业生涯长远的发展计划。

  员工经过公司长期的培养后,其职业生涯规划的可能性更加丰富,此时企业需要考虑自身的发展与员工的职业生涯规划对接,使员工的才能在企业中能够得以发挥。

  组织发展的缩写为OD,国际知名企业例如NAKIA、MOTO等都有自己的OD部门,就是组织发展部。它是站在宏观的立场,在不涉及任何细节操作的情况下全面、客观地看待公司的整个培训氛围,为公司提供战略性建议,使公司得以长期发展。特别是涉及到收购与反收购等重大选择时,负责组织发展的人员需要有高瞻远瞩的意识,在公司变化的前半年甚至是前一年就要有所准备,提前对员工进行压力管理、变革管理方面的培训。

  这五个方面从不同层次丰富了培训的内涵,都属于HRD的内容,所以,HRM与HRD是有区别的。

  困扰每一位企业老总的问题是,培训的投资经常收不回来,无论如何做预算,回报通常与预算不成比例,这是什么原因呢?

  1.毋庸置疑,培训当然是重要的,但绝大多数的企业还不清楚这四方面的内容,具体怎么操作才能使培训的效果更好呢?

  2.培训要用效果说话,但问题恰恰就出在这里,效果是如何被评估出来呢?这方面的重点就是如何评估培训效果,如何显示培训的重要性。

  3.就每个企业而言,投资都是有限的,使有限的资本发挥出更大的效益是衡量经理人的专业素质之一,当企业经费紧张时,削减预算是必须的,但培训的预算应不应该削减呢?如果消减培训预算应该消减到何种程度呢?是全员工薪的百分之几?销售额的百分之几?抑或是销售利润的百分之几?所以预算的制定也是重点。

  4.教育、培训、发展这三者之间的区别在哪里,企业在什么时期应该做培训、什么时期应该做员工教育、什么时期要考虑员工的长远发展,企业发展的不同阶段选择也不尽相同。

  在员工的培训与发展过程中,各部门角色分工不尽相同,其中HR与各部门经理的角色差异最大,那么由谁来承担着员工培训与发展的成败?

  企业培训体系由三部分组成,培训机制、培训管理与实施人员、培训课程。在整个的人力资源体系中,最难建立的莫过于绩效考核体系,而绩效考核体系中的难点并不在于建立考核制度或标准,而是推行,考核体系的推行成为人力资源部门人员心中永远的痛,相对来说,比较容易建立的是招聘体系和培训体系。

  培训机制包括培训需求分析的机制、内训师选择的机制、培训供应商挑选的机制、员工报课申请的机制、培训预算的机制等方面内容。

  建立了机制后,则需要有执行的人,也就是管理这些机制的人,即培训管理人员。

  培训课程是企业培训体系中最基本也是最重要的环节,培训机制、培训管理与实施人员加上优秀的培训课程,就形成了企业的培训体系。

  在企业的培训体系中,每一部分都无可代替,但究其根本,最重要的莫过于培训机制,有好的机制才有可能出现好的成果。考核体系的推行是人力资源部门人员心中永远的痛,痛的原因就在于企业的管理是人制制度而不是制度制人,人治必然导致成果不稳定。

  许多时候人力资源难做的原因就在于人事人员夹在高层与基层之间,成为传声筒或出气筒的角色。如果企业制定了良好的机制,那么人力资源在推行时就成为一个中介的角色,是公司的制度要求这样做,而不是人事部要求这样做,这样人事部的被认可度会高得多,因此培训体制的搭建尤为重要。

  由于企业所属行业、投资形式、组织机构的不同,公司类型多种多样,公司培训负责人的设置不可一概而论,如何设置培训负责人最为合理呢?

  作为公司培训管理人员的胜任素质并非培训设计的技巧或者培训需求的分析技巧,这些技巧都可以通过书本迅速掌握,培训管理人员必须要掌握的是沟通、顾问、影响力和权威性,而且是非权威性的影响力和说服力。因为做培训管理经常需要去影响、说服比自己职位高得多的人,因此非权威性的影响力与说服力可谓胜任素质中的重中之重。

  该模式出自于1986年,是一个极有分量的研究项目,阿诗里德学院曾在管理教育基金会的资助下在英国做过一个项目,对英国的部分优秀公司进行考察研究,并做了大量的文献检索,发现企业可以按发展阶段分为三段:离散、整合、聚焦,在这三个阶段中,如果用错了培训战略,后果可能是致命的。

  企业在离散阶段,培训部承担着培训主角的工作,其它部门和人员并未意识到培训的重要性,而且在这一阶段企业更多的是进行销售人员的培训、服务人员的培训等即学即用的课程,而类似高效率成功人士的好习惯、压力管理等课程不在预算范围内,企业也不需要,此时是企业的存活阶段,培训被视为浪费时间,许多企业暂时处于这一阶段。

  在企业的整合阶段,部门经理成为培训的重心,经理们已经开始意识到培训的重要性,培训成败的关键在于部门经理而并非培训部,培训的价值得到广泛认可,而培训计划更多的成为整合个人的需要,这个阶段企业已经建立了培训需求分析,在年初时人力资源部分制定一些科目,包括管理类、基本知识类、销售类等,由员工与经理进行讨论选报,这已经进入到员工自我培训需求分析阶段。

  在此阶段,员工本人成为了培训的主人公,承担培训主角的角色,此时企业成为学习性组织,比如HP,在HP学习成为一种必须,形成了下班后去上课的风气,如果一天没有进步自己会感觉很丢脸。

  以HP为例,在培训需求分析中,人力资源部用一系列简单的表格促使员工形成学习习惯。其他公司比如我们所熟知的海尔、GE等都早已进入聚焦阶段,培训的职能范围扩大了,培训时间上偏向软性的技巧,比如压力管理、时间管理、变革管理等课程。

  → 员工愿不愿意用,这涉及到员工思维模式,只有企业刺激、考核等形式相配合,员工才会愿意使用

  → 毫无疑问这是培训最致命的一环,这个问题出在管理者身上,有一句顺口溜:“有人不会干,有人不愿意干,有人会干愿意干但有人不让他干。”管理者的素质与心态,直接决定了培训的成败

  培训前不能经常地给我们带来竞争优势,有的时候培训是直接有负面效应的,有时企业越培训员工,员工跳得越快,是因为他学到以后难以一展所长,很容易被竞争对手挖走,这对企业的危害更大。

  这是许多企业正在面临的问题,也是培训中最普遍存在的问题,这并不难解决,其实以上三点的根本原因是由于企业本身缺乏培训文化与培训机制,有了机制,就是制度制人,而没有,就成为人制人。

  机制之外的另一个问题,在于企业内部程序步骤系统,此时应该修正的是企业的工作流程,而并非培训员工,流程存在问题,员工技能再强也无济于事。培训并非所有问题的解答方案,培训解决的是学员的知识、技巧,解决不了学员的意愿。学员的意愿是通过考核、刺激、沟通、中层经理的激励、鼓励、支持、允许等等烘托出的。

  部门经理与人力资源部门关于责任的争论由来已久,所谓的“打太极”。Tai ji,这是个英文单词,却用汉语拼音表示,只有有限的词在英文中用拼音表示,比如gong fu(功夫),tou fu(豆腐),这些都是中国特有而其它国家没有的。play tai ji即玩太极的意思,部门经理与人力资源部门互玩太极,互推责任,司空见惯。

  若想杜绝玩太极的现象,职责首先要分清楚,这就需要相应的制度来规范,因为大多数人是倾向于推诿责任的,所以进行预防性管理,白纸黑字把职责分开,而且经批准在公司发布,再出现问题时就不会出现责任不明的情形。

  职责分清但是资源共享,职责分清永远是前提,而且职责分清只能体现在制度上,然后资源共享,实现完美对接。

  盖洛普,美国一家咨询公司,与麦肯锡齐名,麦肯锡做企业管理咨询,盖洛普主要做民意调查,他的中国总部在广州。

  盖洛普曾用一二年的时间调查了上万名员工,以求解答企业招聘的员工如何为企业带来竞争优势,增加企业市值。调查结果发现,有一个S型的路径,即盖洛浦最有名的S路径,被盖洛浦称为倒S路径。

  员工在进入公司的时候,根据评估,被派置到合适岗位,如果员工够幸运遇到优秀的管理者,员工在公司工作时会非常投入和敬业。这种精神会影响到客户,培养客户的忠实度,客户会更愿意与之合作,随之带来的是公司业绩的持续增长、利润增长,最终带来企业市值的增加。

  在S路径中最中间的一环是:高效的管理者。有一句顺口溜:员工加入的是公司,离开的是上司。管理者承担着员工激励的责任,上行下效,全在企业的中层。

  那么,谁承担着企业培训成败的关键?不是培训部、不是企业总经理,恰恰在于企业的中层,他是上行下效的关键环节。

  直线上司对员工培训的支持,会产生奇迹般的效果,中层管理者首先要接受员工进行培训的行为;在此基础上可以的话进行鼓励,要为员工调整好工作安排,有空闲的时间要鼓励员工参加培训,在这一层有许多公司中层管导难以做到; 第三层是强化,员工参加培训回来后,与之进行探讨,支持员工发挥新的技能;第四层是给予机会,员工学到新技能后,要有实践的机会;第五层是最高级的一层,现在管部门经理都戏称为“教练”,部门经理作为教练全程辅导,大家都知道足球教练训练的场景,教练只在场外,让球员自己去踢,然后因材施教,对球员经予一些指导,部门经理也应如此,充分授权让员工去尝试,员工做得不好时再去指导。

  第三个问题,培训没有和经营战略结合,最后,培训的形式太过单一、缺乏多渠道的形式,以及未落实追踪评估和没有平衡员工个人发展。这都归结于培训缺乏系统性、专业性的运作,这方面解决起来难度不大,《培训经典》一本书就可以解决所有问题。

  就像楼层一层一层升高一样,直线上司对培训的支持也是分段的,培训不同类型的公司,与培训有关系的部门有六个,这是设计最完善的培训负责人设置。但是如果中小企业,只有十几名员工的话,全部归于一类也没问题。国内的许多民营企业,员工与人力资源人配置经常达不到100:1的程度,而合理的比例线,比如NOKIA、HP、MOTO等财富500强企业,大概维持在50:1的程度,即50名员工配置一名人力资源。只有在人力资源脱离了救火的压力后才有可能寻找火源,才能够站在战略层面上去考虑。



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